Un projet Core RH est une réponse apportée aux grands groupes internationaux ou multi-entités, afin de partager les processus, les données et les référentiels nécessaires à une gestion globale des RH. Il va ainsi constituer un véritable réservoir de data de tous les collaborateurs d’une entreprise, sur lequel les processus RH vont venir s’appuyer dans le cadre du recrutement, de la mobilité, de la formation ou encore de la gestion des talents.

Le Core RH répond ainsi à l’enjeu des DRH de placer le collaborateur au centre du SIRH et de le rendre acteur de sa carrière par un accès facilité à ses informations et aux processus les plus pertinents. En plus de permettre le pilotage de tout le cycle de vie du salarié, le Core RH constitue le socle d’un système facilitant la digitalisation de la fonction RH, ainsi que l’amélioration de la qualité des données au profit d’une gestion des talents sans frontières.

La difficulté d’un tel projet réside dans l’équilibre délicat qu’il faut trouver entre les contraintes réglementaires locales et la nécessité de mettre en œuvre la stratégie RH globale de l’entreprise (processus, reporting…), tout en respectant les exigences métiers. C’est la recherche de ce compromis, qui fait du Core RH une application concrète du concept de « glocalisation » dans les ressources humaines.

Priorité à l’harmonisation des processus

Si, lors de la 1^ère édition du livre blanc Core RH, la consolidation des données RH était citée comme l’enjeu prioritaire de la mise en place d’un tel projet, c’est désormais l’harmonisation des processus et des outils RH, qui occupe la 1^ère place. Une évolution qui tient sans doute à une plus grande maturité des DRH sur leurs besoins en matière de gestion à l’international ou au niveau du groupe.

La consolidation des données du personnel des différentes filiales au sein d’un même outil et l’accessibilité de ces informations restent également des préoccupations majeures, tout comme le développement de la mobilité au sein du groupe, levier de la structuration d’une politique globale de gestion des talents.

La qualité et l’exploitation des données RH se posent, elles aussi, comme un enjeu de cohérence avec la prise de conscience des DRH de la nécessité de s’appuyer désormais sur des informations fiables. Enfin, dans une moindre proportion, les entreprises interrogées citent d’autres enjeux autour du Core RH : l’adoption d’un langage commun au niveau du groupe, la modernisation des outils SIRH et le développement de la marque employeur.

Un modèle hybride, qui fait une apparition remarquée

Le choix du modèle Core RH à déployer dépend de nombreux facteurs : la complexité des SI existants, la culture de l’entreprise, le contexte dans lequel s’inscrit le projet, la relation entre le groupe et ses entités locales, ainsi que l’importance de la marque employeur.

On distingue ainsi 4 principaux modèles d’architecture :

1. Top-Down (36% des projets) : les données saisies en local remontent dans le Core RH, qui, à son tour, alimente les processus et SI du groupe. Ce modèle dit « esclave » est le plus souvent choisi pour les projets récents. Il s’accorde avec une gestion des RH harmonisée au niveau du groupe.
2. Bottom-Up (40% des projets) : dans ce modèle, le plus répandu actuellement, le Core RH est maître par rapport aux SIRH locaux. Il porte a minima le processus de gestion administrative pour la création du dossier salarié et alimente les processus, ainsi que les SI du groupe.
3. Hybride (20% des projets) : l’étude révèle que ce modèle mixte, entre Top-Down et Bottom-Up, monte en puissance depuis quelques mois. Le Core RH peut y être tour à tour maître ou esclave, selon le type de données et/ou de filiales. Ce modèle est particulièrement bien adapté lorsque les entités locales ont une forte autonomie. Il répond à un besoin de flexibilité, mais reste un passage vers le modèle Top-Down, qui sert principalement les sociétés ne pouvant pas transformer l’ensemble de leurs applicatifs via un seul projet.
4. Data Centric (4% des projets) : ce modèle émergent et encore peu répandu se constitue autour d’un outil de Master Data Management, qui extrait les données maîtres des applications RH locales ou des applications du groupe pour alimenter une plate-forme centralisant l’ensemble des datas de l’entreprise. Ce modèle convient à des sociétés de grande envergure à forte dimension internationale, ayant un parc applicatif très important, tant en local qu’au niveau du groupe.

3 principaux facteurs clés de succès

Pour réussir un projet Core RH, il faut garder en tête les contraintes qu’il sous-tend. Ainsi, il est essentiel de bien prendre en compte les enjeux et spécificités locaux : diversité des métiers, envergure des filiales, cadre réglementaire, différences culturelles, pluralité des SI, prise en charge budgétaire… Mais il faut également investir des ressources au niveau du groupe et en local pour la mise en qualité de données RH issues de sources hétérogènes.

Les participants à l’étude de mc²i Groupe ont identifié 3 principaux facteurs clés de succès :

1. Désigner un sponsor fort (direction générale ou RH) pour faciliter l’engagement et les arbitrages, asseoir la légitimité du projet, porter un message positif et montrer le cap d’un point de vue stratégique auprès de toute la communauté des utilisateurs ciblés.
2. Assurer la conduite du changement et mener une communication régulière tout au long du projet, en impliquant dès le début les acteurs directement impactés par la mise en place du Core RH.
3. Privilégier une harmonisation des processus en amont à l’échelle du groupe pour bénéficier d’une vision partagée des concepts et outils disponibles.

Autres points d’attention rapportés par les entreprises interrogées :

• Ne pas négliger la phase de cadrage en amont sur la définition de la cible, l’expression des besoins et le déploiement.
• Prioriser ce qui peut ou doit être centralisé dans le Core RH.
• Impliquer et responsabiliser les équipes opérationnelles à toutes les phases du projet.
• Déployer le Core RH sur une entité pilote pour identifier les axes d’amélioration.